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商业银行利润中心再造的模式与路径探讨

作者:完美论文网  来源:www.wmlunwen.com  发布时间:2017/3/31 17:24:54  

摘要:金融市场化的发展,带来了新兴业务的有利发展机遇,国内商业银行纷纷开始尝试建立新兴业务的利润中心管理模式。文章基于2009 年诺贝尔经济学奖得主威廉姆森(Williamson)新制度经济学中的多部门组织结构理论,通过构建“权责利坐标轴”,来分析商业银行经营性职能部门如何向部门制利润中心模式、事业部模式和控股子公司模式进行再造,最后对不同模式进行比较分析,并提出建议。

关键词:商业银行;利润中心;再造;模式

一、引言

商业银行的利润中心再造是指为适应金融市场不断发展, 商业银行改变原有的总—分—支层级管理模式,通过内部组织结构变革,将经营性职能部门打造成以利润为导向、以价值创造为核心的相对独立的组织单元。这种组织单元充分依托母行的平台与经营优势,不仅作为银行内设部门管理,更多是被视为独立的经营机构。

从管理会计的角度,利润中心(Profit Center)是责任中心的一种, 是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,既对成本又对收入和利润承担责任的责任中心。在集团内部,利润中心视同一个独立的经营个体,能够编制独立利润表,对利润形成的动因有控制权和决定权,以其盈亏金额来评估经营绩效,是对利润负责的责任中心。

我国商业银行在总行层面基本都设立了经营性质的职能部门,从组织结构理论上讲属于U 型结构(一元结构或单一型结构), 那么对这些经营性的职能部门到底该如何进行组织的优化与模式的重构呢? 一个改革的重要方向就是向利润中心模式进行再造。从国内外商业银行实践看,对于经营性职能部门的再造主要有三种并列的模式:U′型模式再造(Unitary Structure,U-form), 即改进的U型结构,当前在商业银行中多表现为部门制利润中心模式;M 型模式再造(MultidivisionalStructure,M -form),即向多元结构或称多分支模式的再造,当前在商业银行中表现为事业部模式;H 型模式的再造(HoldingCompany Structure,H-form),即分权控股公司模式,当前在商业银行中表现为控股子公司模式。

二、商业银行利润中心再造的模式与路径

利润中心再造的关键就是进行权责利的划分与匹配,本文构建“权、责、利坐标轴”来探讨再造中的不同模式与路径。

1. 从U 型到U′结构的再造———部门利润中心模式。U 型结构中的主要运营单位是各种职能部门, 如销售部门、财务部门和生产部门等(见图2)。威廉姆森认为在一些中等规模的企业内,按照职能进行分工有利于扩大规模报酬,同时也可以实现劳动力分部门管理,以便对企业各部分实施控制。然而随着部门的辐射扩张,U 型结构更容易导致“有限理性”和“累积失控效应”,因此需要对其进行利润中心化的再造,即从U 型再造为U′型的结构。图2 中,财务部门和工程部门通常为成本中心,而生产部门和销售部门可以再造为一个整体的利润中心,即成立一个利润中心化的运营部门。

威廉姆森认为U 型职能部门再造后的U′型的设计方案应涵盖以下几个方面:首先可识别企业内部可分离的经济活动, 即确定哪些U 型结构部门可以向U′结构进行再造;其次赋予U′结构单位以准自治的身份(通常认为具有部门利润中心的性质); 其次监控U′部门的效率表现,并提供激励;最后将现金流分配到收益率高的U′部门内,使其变为战略经营单位。

图1 中,部分授权与职能部门责任的交点就是经营性职能部门(商业银行传统的内设部门)向部门制利润中心模式进行再造。商业银行部门制利润中心的经营和管理的职责主要或全部在总行层面,即以总行为主、分行为辅,或完全集中在总行层面开展的业务。再造后的利润中心对内作为总行一级部门,对外为经营性直属机构,专门经营特定金融业务和产品线,总行直接开展营销和服务,独立核算且以利润为主要考核指标。比如工商银行对金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部、公司业务二部、养老金业务部、资产管理部、投资银行部、私人银行部等9 个一级部门成为实体或模拟利润中心的再造。

部分授权:部门利润中心对内是总行相对独立的经营机构,与传统内设部门相比,利润中心独立核算,且脱离系统管理职能。所谓系统管理职能是指,由于部门利润中心全部或主要集中在总行层面, 即对分行不需行使条线业务管理权(业务指导、计划制定等的权利)和系统行政管理权(系统内部的考核、人财物资源配置、人员聘用等的权利)。总行对部门利润中心是高度集权, 仅赋予其在业务上的一般经营决策权。

职能部门责任: 部门利润中心直接经营分行无法办理的或者适合总行直接经营的业务, 利润中心职能部门不同于商业银行以往的传统内设部门,部门利润中心以利润为主要经营目标,对利润形成的过程和结果负责, 主要以盈亏金额来评估其经营绩效。同时部门利润中心还共享全行的营销渠道和资源,并兼负产品研发与创新,人才培训等成本中心的职责。

2. 从U 型到M 型结构的再造———事业部模式。威廉姆森认为不仅需要对U 型部门实施多部门化,还需引入更多的层级, 即从简单层级结构到复合型层级结构(如图3 中成立了不同的运营部门A 和B)。由此当运营部门中按产品、地区或品牌划分子部门之后,M 型结构就顺应出现。早在20 世纪20 年代初, 杜邦公司以及通用汽车公司率先设计出多部门的M 型结构。这一组织创新以半自治的运营部门替代了U 型企业结构下的职能部门, 并在每个半自治的运营部门中再按照职能来划分子部门,因此可以把这些运营部门描述为小规模的、特殊的U 型结构。图3 中,运营部门A 是一个整体的M 型结构的利润中心, 其内设有生产部门、销售部门、财务部门、工程部门等U 型职能部门。同时还要求总部管理层具备内部控制机制和内部资源分配能力, 即需要成立针对M 型结构的最高协调办公室,内部控制机制可以评估运营部门的业绩,内部资源分配能力有利于把资源分配给收益率高的用途上。

回到图1 中,可以寻找到从U 型到M 型的交点,即中度授权与条线经营责任的交点。这个交点就是职能部门向M 型结构再造的点,现阶段商业银行的M 型结构主要表现为事业部制(Multidivisional Division)的模式。事业部通常表现为在总公司领导下设立多个事业部,各个事业部有各自独立的产品和市场, 在经营管理上有很强和自主性,实行独立核算,是一种分权式的管理结构,又称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。如我国民生银行从2007 年开始组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部和贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部。

中度授权:当商业银行总行管理层持续并广泛参与部门经营事务时,M 型结构就会彻底破坏。这一过程中,总行无法区别战略性问题和运营问题之间的不同,因此有效的部门化要求总行管理层保持适当的距离,这就要求总行要分权给事业部。当然,总行对事业部的分权并不是分全部的权利,虽然总部一般不参与运营部门内部激励机制的执行,但其间接影响仍然是巨大的。总行可以通过制定雇工政策,包括选拔标准、内部培训、晋升等,来保持高层目标和事业部的行为保持一致。

条线经营责任:事业部的条线经营责任指既对条线业务(主要以产品、客户和渠道条线来划分)的全部经营管理活动和盈利状况负责,也对本部门的管理负最终责任。这种责任体现在两个方面,首先是总行对事业部的责任。总行将运营决策的职责分配给各个(基本上是自我管理的)运营部门(即事业部)。事业部内部具备完整的组织架构。事业部内部既设置前台营销管理部门,也设置风险、人力、内控、财会等中后台部门,对内行使一套完整的系统控制管理责任。

3. 从U 型到H 型的再造———控股子公司模式。威廉姆森认为有些部门化的企业实质上是控股公司,因为他们缺乏必要的控制机制。H 型(Holding Company)结构就是一种松散的分部门化结构,即这是一种缺乏必需的内部控制机制的部门化企业,其分部往往通过子公司的关系附属于母公司,总部对各运营的单位的控制非常有限而且不成系统,因此H 型结构有着高度的自治权。图1 中,高度授权与独立法人责任的交点就是职能部门向控股子公司模式的再造。商业银行控股子公司模式是母行将相关业务拆分出来,设立独立子公司,子公司的组织管理、风控体系、财务会计均独立于母行。例如国际上先进的私人银行所采用的组织模式多是控股子公司制。国内的商业银行主要通过投行、租赁、基金、保险等综合化经营组建附属子公司机构。

高度授权。母行对控股子公司高度授权。母行将具体的业务管理和行政管理权限全部交于子公司,但母行有权对控股子公司的经营情况进行审计和核查,并提出整改意见。子公司按照公司治理方式进行系统管理,具备健全的组织架构、清晰的职责边界、同时具有独立的风险管理、内部控制、激励约束和信息披露制度。

独立法人责任。控股子公司可以以自己的名义独立进行各类民事经济活动,同时子公司要遵守母行统一的财务管理政策。控股子公司与母行实行统一的会计制度,母行要对控股子公司经营计划、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理。

三、结论及建议

1. 对不同模式的比较分析。

(1)对部门制利润中心模式的分析。相对于商业银行传统的内设部门模式, 向部门利润中心再造的主要优势:首先有利于提升市场竞争能力。部门利润中心直接面对市场,具有高度生产经营决策权,对市场反应更加灵敏直接,有助于激发部门活力, 提高资产运作效率和产品竞争力。其次有利于提升营销平台等级。通过总对总营销,平台等级较高,切入效果更好。最后有利于发挥总行政策优势。部门利润中心直接参与经营, 有利于提高总行对市场的识别,充分发挥总行的政策优势,提升产品研发能力。

不足在于:首先是总行盈利压力大。系统管理职能剥离后,业务拓展压力主要集中到总行,总行直接经营并维持盈利压力增大。其次是条线管理职能弱化。利润中心作为一个独立经营机构,如何与分行有效配合并形成合力难度较大。最后是权责不完全对等。与高度的经营决策权相比,部门利润中心一般仅具有有限的人、财、物权限,可能会造成权责利的不一致。

(2)对事业部制利润中心模式的分析。事业部模式具有如下优势:首先是有利于提高客户服务能力。事业部按照业务流程进行职责分工,职能单位横向联系顺畅,降低了条线内部交易成本。事业部拥有独立的产品和市场,能够更好地提供多样化、差异化的产品设计及解决方案,决策将更贴近客户及市场需求。其次是有利于提高责权利的结合程度。事业部制具有高度自主的经营决策权、人财物资源配置权和人员任用考核权,能够较好地落实责任约束机制、权力保障机制和利益驱动机制。最后是有利于提高管理的专业化程度。总行职能定位从日常操作性业务向制定事业部长期战略与规划转移,专注于加强对事业部经营的监控和考核,组织跨部门的沟通与协调。同时,事业部独立经营决策,让专业的人来做专业的事,有利于提高事业部经营管理效率。

不足在于:首先是机构庞杂。总行与事业部的职能机构存在重复设置和建设问题, 可能造成人财物的浪费,增加银行的管理和组织成本。其次是易产生条块矛盾。事业部与分行之间存在互相竞争和渗透,可能导致银行内部由于利益冲突而出现内耗。

(3)对控股子公司模式的分析。控股子公司模式具有如下优势:首先有利于拓宽业务。子公司受银行监管政策约束相对较少,业务经营范围扩大,有利于开拓新的业务领域和业务品种,全行收入更加多元化。其次有利于发挥市场导向。实行以市场为导向的经营机制,可同时为客户提供一站式金融服务,市场响应速度更快、更及时,有利于提升市场竞争力和价值创造力。最后有利于采取更加灵活的激励机制。实现市场化的用人机制和管理模式,有利于调动员工积极性和创造性,更好地激发业务经营的活力。

不足在于:首先是总部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程来行使对子公司的控制权,控制方法和控制范围弱于事业部模式。其次是加大管控风险。子公司具有独立法人资格,往往不能有效及时传导总行战略规划与政策制定。最后是增加税务成本。母子公司业务经营和内部利益划转时需要独立纳税,可能导致增加税务成本。

2. 建议。这三种利润中心再造的模式可以进行演化和优化组合,如部门制利润中心可以发展成事业部制、事业部制也可以发展成控股子公司、部门制利润中心也可以直接发展成控股子公司制。在图1 中,将权与责的交点连成一条线,即利润中心再造模式中的利的再造。这个“利”主要是涉及财务管理的控制体系,包括核算报告体系、预算管理体系、利润分成体系、绩效管理体系和资源配置体系。

首先,应建立完备的核算报告体系。独立建账核算是利润中心再造的前提和基础,只有独立建账,才能准确核算再造后部门的经营业绩。对再造部门既要按集团统一的财务制度建立单独的财务会计账,又要根据集团管理需要编制单独的管理会计账,两者缺一不可。

其次,应建立精准的预算管理体系。需要在准确核算的基础上, 将利润中心的再造部门作为独立预算单元,下达精准的预算目标。需要建立“财务会计+管理会计”双维预算,同时下达财务会计利润计划和管理会计模拟计划。

第三,应建立清晰的利润分成体系。利益分成是推行利润中心再造的关键,只有合理分配再造部门与其他联合营销主体之间的利益,建立健全利益分成机制,才能推进再造的顺利实施。利益分成要坚持责权利一致的原则,明确利益分成各环节的操作流程和管理规范,厘清各方在联合营销过程中的贡献,按贡献大小明确分成比例,准确反映再造部门的经营业绩。

最后,应建立有效的绩效考核。有效的绩效考核是推行利润中心再造的必要条件,对再造部门的考核,要以利润创造、风险管理和市场竞争力为主,注重结果考核,引导其提升价值创造力、风险控制力和市场竞争力。

参考文献:

[1] 奥利弗·E·威廉姆森(Oliver E.Williamson)市场与层级制:分析与反托拉斯含义.上海:上海财经大学出版社,2011.

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[3] Bower,Joseph L.,Management Decision Makingin Large Diversified Firms,draft,October1.1971.

[4] Feldman,J.and H.Kanter,Organizational DecisionMaking,in J.March,ed.,Handbook ofPolitical Economy,1971,(79):508-526.

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