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构建电力施工企业业财融合四维实时管控体系

作者:完美论文网  来源:www.wmlunwen.com  发布时间:2017/11/10 13:49:21  

摘    要:近年来, 面对内外部环境的深刻变革, 亟须电力施工企业进一步提升管理, 降本增效, 提升市场竞争力。但在财务实际工作中, 财务工作作为整个业务链条的末端, 但往往前端发生的业务上的差错到了财务这一环节才暴露出来, 事后处理远远达不到事前控制的效果, 业务与财务融合度比较差。本文通过分析构建业财融合实时管控体系的意义和目前业财融合现状, 从整体规划和具体思路方面提出构建业财融合实时管控体系的建议, 从预算管理、成本管理、工程管理、资金管理四个维度进行深入分析, 并提出构建业财融合思维实时管控体系的保障措施。

关键词:业财融合;实时管控;全面预算;成本管理;工程管理;资金管理;

近年来, 随着产业结构升级, 经济下行压力增大;电力改革面临新挑战, 市场格局发生深刻变革, 电力施工安装业的垄断地方被打破, 面临的竞争越来越激烈。内外部环境的变革需要电力施工企业进一步提升管理, 降本增效, 提升市场竞争力, 但在实际工作中, 财务工作作为整个业务链条的末端, 以事后交易记录与记账为重点,但往往前端发生的业务上的差错到了财务这一环节才暴露出来, 事后处理远远达不到事前控制的效果, 业务与财务融合度比较差。同时, 前端业务结算的不及时也会影响财务指标的完成, 因此, 应加强业务部门与财务部门之间的沟通和配合, 保障业务处理的准确性和及时性。

一、构建业财融合实时管控体系的意义

(一) 应对市场变革、坚持价值导向的现实需要

面对激烈的市场的变革, 电力施工企业要提高市场竞争力,必须坚持价值导向。业财融合对于电力施工企业提升自身竞争力, 提高自身运营水平, 具有较强的现实意义。

(二) 制定战略目标、做好决策支撑作用的必要条件

企业的战略管理, 不仅仅是决策层的目标, 同时也是财务部门的目标, 一个好的战略管理目标, 是能够财务目标与业务目标有机结合, 同时, 发挥财务专业特长, 强化财务对公司的支撑, 尤其是对重大问题的分析研究, 提出决策意见当好领导的参谋,为企业实现符合生产经营需要的决策提供强有力的财务支持, 仍需公司在财务管理上进一步深化。

(三) 提升内部管理、促进会计职能转变的有力支撑

面对电力市场的不断放开和竞争者的引入, 电力施工企业的生存空间更加面临着严峻的挑战。促进会计职能的转变, 由单纯地会计核算向管理服务方向转变, 财务人员已经从原先单纯的记账核算角色开始向管理和服务并重的角色转换, 财务工作者要转型, 前提就是要非常了解企业生产经营对财务管理的需求。

(四) 防范经营风险、加强内控管理的必经之路

伴随电力施工企业经营规模的不断发展壮大, 公司面临的传统和新型风险也不断增长在财务上体现, 因此, 进一步加强企业监督与防范各种风险已经再次成为财务工作中最重要的职能之一。

二、电力施工企业业财融合现状分析

目前, 电力施工企业业财融合情况有待加强。一是业务与财务目标不协调, 由于业务和财务的关注点和诉求点不同, 业务更关注业务量的多少,而财务需要对总体利润进行控制, 更多的关注效益指标, 而往往这两者存在着差距,导致业务与财务有不同的思维和行动方式。二是由于财务对于业务流程掌握的不深入, 无法从业务和财务融合的视角上提出意见, 往往过于偏重财务的监督和成本管控角色, 而忽略对整个企业经营业绩最大化的需要, 这根本的原因在于财务管理与业务工作的融合不够。三是业财数据的集合性不强, 缺乏有效的信息共享平台,对业务大量的财务信息没有得到有效利用;而同时, 企业的各项生产经营决策和内部经营管理活动又迫切需要准确的会计信息和可靠的财务分析作支持。因此, 只有财务管理与业务工作不断彼此融合, 才能充分发挥财务的决策支持作用。

三、顶层设计, 构建业财融合实时管控体系的框架

(一) 整体规划

围绕提升“投入产出效益”, 以预算编制、执行控制、监控反馈为主线, 在预算管理、成本管理、工程管理和资金管理四个维度建立财务和业务的精益化管理联动机制, 积极引导财务各项工作主动向业务线条纵深延伸, 为业务发展建立全面高效的财务支撑, 促进业务运营闭环管理的转型提升, 合理规避风险, 强化效益管理, 提升经营健康度。

(二) 工作思路

1. 预算管控, 统一业财战略目标

在预算编制上, 通过全面预算的延伸, 提高成本使用效益。全面了解业务部门和财务部门的整体工作动态, 跟踪各明细项目预算执行情况,促进财务部门与各业务部门之间的信息共享, 建立面向财务部门和业务部门的双向工作输出体系, 提升对各专业部门的支撑能力。

2. 业务协同, 提高财务运营效率

协同方面, 与综合、人资、合同等部门协同合作, 形成财务支撑专业化程度不断提升的良性机制, 以点带面、逐步拓展, 实现财务和业务的精益化管理协同;从业务部门角度, 逐步增强财务效益意识, 将财务管理理念和方法植入到业务管理活动中, 配合对融合工作形成跨部门的联合考评机制。

3. 优化流程, 提升风险防范能力

业财融合意味着从资金管理、工程管理、成本管理的各方面全过程参与业务实施, 从各类项目投入产出效益入手,梳理优化各项流程, 从财务角度提出优化各项流程的最佳管控方式。同时, 对业务与财务中存在的风险点及早防范, 消除于萌芽中。

四、点面结合, 构建业财融合实时管控体系的四个维度

(一) 预算管理

全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面, 具有全面、全方位、全过程管理的特征。全面预算管理充分发挥效用的前提是必须真正做到全员参与, 也是将业务与财务联系最为紧密的一项工作。全体员工的积极参与、各级业务部门和单位的支持与配合, 是实施预算管理的必要条件。全面预算管理在落实发展战略、优化资源配置、统筹资金运用、强化过程控制等方面将发挥越来越重要的作用。因此, 通过全面预算管理来促进财务管理与业务工作的融合是非常有效的手段。

(二) 成本管理

成本工作涉及企业的每一个方面, 也是财务管理与业务工作联系的一条重要主线。过去很多单位的成本管理工作仅仅局限在财务部门, 体现在生产环节中, 并没有形成系统、完整的成本控制体系。企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争, 而价格又取决于成本, 可以说, 企业之间的竞争归根结底是成本竞争。加强成本管理, 要以信息化手段为依托, 努力实现业务及产品信息的分专业、细颗粒、多维度的完整采集和展示, 为开展业财支撑提供基础工具。

(三) 工程管理

在施工安装业中, 工程管理中的业财融合尤为重要。在财务核算中要关注电力工程施工全工程管控, 通过实行单项成本预决算, 加强工程精益化管理水平,不断开拓业扩工程市场, 重点衡量单工程成本利润率、应收账款回收及时率、工程完工率等具体指标。

(四) 资金管理

资金方面的业财融合主要体现在建立资金预算层面, 主要包括月度资金收支预算和月度现金流审批两个方面。

1. 资金收支预算。

为保证资金的可靠供应, 防范资金流动性风险, 研究应用最优资金存量模型, 开展资金需求实时预测, 保持资金支付需求与资金存量控制在合理范围内, 提高资金备付能力。业务部门需于月底报送下月资金收支预算, 对下月资金收支进行预测。针对施工企业, 应建立工程资金需求实时预测, 根据前期资金收支情况和项目进展, 实现工程资金收支联动, 财务部门将对业财协同领域进行监督, 加强风险提示、处置, 从源头解决业务与财务活动规范性问题。

2. 资金统筹配置。

合理调剂资金余缺, 充分利用闲置资金进行统一调配和运作, 强化收支两端控制, 优化月度现金流预算管理,平滑资金收支曲线, 提高资金流转速度, 提高资金精准管控能力;针对超预算紧急付款, 应合理调配银行资金, 保证资金存量, 同时提高资金备付能力。

五、构建业财融合四维实时管控体系的保障措施

构建业财融合实时管控体系的同时, 需要制度、技术和人员相关的保障措施, 需要业务人员掌握基础的财务指标和财务概念, 财务人员对前端业务进行及时地掌握与了解, 促进财务人员由核算型会计向管理会计转变。

(一) 制度机制保障

1. 业务日常监控机制。

财务对业务的日常监控, 包括参与业务方案的制定、业务的综合效益测算、业务运营情况的跟踪分析、业务相关风险的监控及预警等, 并充分利用其深入一线的优势,及时、全面地了解分析数据背后的深层次问题, 提出有针对性的、可操作性较强的改进建议。

2. 预算资源分配机制。

在预算资源管理中, 依托其对业务单元的深入了解,在预算资源分配需求、考核政策的制定及完善等方面, 提出客观、有利于公司整体长远利益的意见, 支撑财务部门及公司管理层综合分析和平衡公司的整体预算资源。同时, 对业务单元预算执行的重大偏差进行分析, 并及时反馈财务部门。

3. 沟通及汇报机制。

业财人员需要定期参加业务和财务部门的例行会议, 以便全面了解两个部门的整体工作动态, 更好地促进两个部门之间的信息共享。同时, 结合自身选用的业财融合组织形式, 建立面向财务部门和业务单位的双向工作输出体系, 对经营效益指标、财务报表、业务计划等实现资源共享, 以满足各个部门的工作需要。

(二) 技术保障

通过信息化工具大力推进融合, 特别是针对SG-NC系统各业务模块, 应充分利用各模块的相互融合加强业财融合。信息技术的迅猛发展、信息化工具的广泛应用对于财务管理与业务工作的融合而言如虎添翼。由于财务是企业中各类信息最为集中的部门, 因此在与业务工作融合的基础上,需要利用信息系统从财务数字中动态地、多视角地提炼出企业经营管理所需要的各种有效信息, 为企业的生产经营决策服务。

(三) 人员保障

财务与业务部门的协调配合, 需要财务和业务人员掌握业财协同领域的内容。财务人员能够及时、全面地接触业务前段的信息, 深度参与到业务运营管理中。从机构组织的选择上可采用财务人员派驻制:由财务部门培养选取合适人员, 根据工作重要性派驻到相关专业部门, 实施融合建设。同时, 业财融合亟待财务人员由传统的核算会计向管理会计转型, 通过对业务流程和前端信息的掌握, 对公司发展战略有个更清晰的了解, 同时通过财务综合分析评价这个切入点, 准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题, 提供有价值的分析报告和管理建议, 积极、主动地为企业的管理决策提供财务信息支持。

参考文献

[1]李闻一, 王嘉良, 陈桢.基于“业财融合”的一体化管控[J].财会月刊, 2015 (28)

[2]段君亮.积极推进业财融合助力公司转型升级[J].财经界 (学术版) , 2015 (04)

[3]苏林峰.关于业务与财务融合的预算管理模式研究[J].会计之友, 2012(12)

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