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论激励性薪酬制度与人力资源管理的相互作用

作者:完美论文网  来源:www.wmlunwen.com  发布时间:2020/12/16 12:03:40  

摘要:本文以L公司这个新兴的、小型的、由单一贸易性向研发、生产、销售转型的外资企业的薪酬管理为背景,运用了人力资源管理的强化理论、公平理论以及工资差别理论等,有针对性的对L公司在运营过程中遇到的薪酬管理问题,提出可行性的建议与对策,正如上文所说,薪酬管理制度是否完备一家企业能否稳健运行的重要前提,只有相关从业者以高屋建瓴的态度来确立激励性薪酬的重要战略位置,才能保证良好制度的顺利落地,本文希望通过对L公司现存问题的剖析,总结出适应企业自身发展的管理措施和方法,让企业认识到人力资源的重要性,使公司的薪酬管理现状得到有效改善,让薪酬管理制度逐渐形成一个良好的运行规律。激励性的薪酬管理制度不仅可以促使企业人力资源管理制度更加科学、合理,而且对于优化企业人力资源结构,保持精干高效,保持竞争优势有着十分重要现实意义。

关键词:薪酬制度; 人力资源; 企业管理;

市场经济程度的加深使得中小企业间的竞争愈演愈烈,而残酷的商场生存战中,良好的薪酬体系可以对企业绩效产生直接影响,本文以L公司为切入点,详细解析该公司在引入激励性薪酬管理制度以后的种种变化。人力资源管理体系的高效运作,直接对企业保持市场扩张和人才收缩起到了决定性作用,而如何运用人力资源体系打造激励性薪酬制度,激励性薪酬制度是否对企业人力资源管理系统起到了正相关作用,针对这些问题,本文将详细展开论述。

一、绪论

(一)薪酬制度

在现代化企业管理日趋成熟的今天,很多公司将薪酬管理作为实现企业效益最大化的重要实现途径,薪酬体系经过不断的更新和完善,已经不单单承载着计划人力成本的作用,从全局角度出发,薪酬体系已经对企业在人才的选拔、员工职业规划和企业战略目标的实现等方面都起到了非常重要的作用,但是由于我国很多企业,在上世纪九十年代才开始实行现代化企业管理,所以在薪酬体系的实际应用中还存在一些问题,比如在对薪酬制度的流程上把握不准,或者是企业主的管理理念老旧、不能与时俱进,这些情况都会导致良好的薪酬应用体制不能完好落地,在一定程度上导致了人才的流失。因此,企业必须因地制宜的打造出一套适合本企业生存和发展的薪酬管理制度,并且将制度尽可能的规范化、常态化,这样才能保证制度的顺利运行,才能在根本上体现出薪酬管理制度的优越性,从而达到企业效益最大化的最终目的。而人力资源管理制度的实质,就是界定企业中最主要利益主体相互关系的制度安排,就是促进公司健全运作、提高企业价值,实现企业绩效的最大化[1]。

(二)良好人力资源管理体系的现实主义价值

在现代企业的日常经营中,普遍适用“先进适用而高效化、公平公正而民主化、惩罚分明而激励化”的人力资源管理制度,而所谓“先进适用而高效化”的目标就要求企业有效运用薪酬管理制度[2],合理的薪酬体系可以提高员工积极性,增进员工间的竞争意识,这从根本上有益于公司业务扩张,增进企业战斗力,薪酬管理制度的优化也有助于推动企业良性发展,最终可以在无形中提高公司效能,达到企业战略目标。

(三)人力资源管理应避免“分粥模式”

每个成长型的企业在人力资源管理中总会遇到一些瓶颈和困惑,但没有一套万能的治理模式适用于每一个管理者,但是所有管理者都应该警惕“分粥模式”的出现[3]。

流传曾经有6个人共同分食一锅粥,由于每个人都想给自己多分一些,最终导致最后一个盛粥的人没有粥喝,为了公平起见,大家同意共同选出一个人来为所有人分食,但强权就会导致腐败,大家开始挖空心思的讨好分粥人,最终导致整个团体乌烟瘴气。为了改善这个状况,大家最终决定,分粥的掌勺人只能喝最后一碗粥,这就倒逼分粥人尽量做到公平公正,否则最后自己则无法获利,这就是所谓的分粥模式。

在企业人力资源管理模式中,“先进适用而高效化、公平公正而民主化、惩罚分明而激励化”的制度,是搞好内部管理的基础,落后僵化、脱离实际情况、流于形式的管理,反而会给公司运营带上枷锁,不仅无益于企业绩效,反而会加速企业的消亡。

同时,“奥卡姆剃刀法则”适用于薪酬管理体系,法则要求薪酬制度要直趋事物本质,简言之就是把用最直接的利益体现公平效益,让事情保持简单化,这也就是道家常讲的无为而治,让员工在轻松、自然的氛围下进行自我约束,简单讲,就是要创造一套可以自己运转的、活的薪酬制度,充分调动员工的积极性,并将这种积极性与薪酬进行挂钩,从而达到员工在心理层面和利益层面的双赢,这样就可以充分激发员工的动力,从而实现企业管理的真正目的。任何企业的薪酬制度规则制定者,都应当是让每一个人都能够在规则中找到价值,而后公平公正的对待每一个制度参与者,将利益尽可能的让渡于每一个员工。

二、激励性薪酬制度改革——以L公司为例

(一)企业薪酬改革的必要性

“十二五”期间我国经济发展高歌猛进,迎来了国民发展的重要战略机遇期,在此期间各行业纷纷谋求转型升级,新能源化工行业作为我国重要的支柱产业,也开始进行统筹全局的中长期战略升级,值得注意的是,在20世纪初期,我国能源化工行业普遍存在财务成本偏高的问题,这与行业内缺乏战略性、系统性、整体性的薪酬管理计划是分不开的,所以打造一套行之有效的薪酬管理体系成为了每个化工企业亟需解决的问题[4]。

L公司自开业以来一直从事于工业用化工产品的进出口贸易,每年利润可观,但是近年来随着经济全球化、一体化的加速发展,石油行业也涌入了大量的竞争者,随着行业竞争日趋激烈,单一的产品供应已经满足不了客户对化工产品的多样化需求。

在这样的行业背景下,L公司老旧的薪酬管理制度逐渐暴露出了弊端,由于该企业在上世纪90年代就制定了薪酬方案,所以导致现行的薪酬体系与高速发展的行业背景严重不匹配,原来的薪酬制度是将职位与工资逐一对应,单一的晋升渠道和模板化的薪酬体制,已经严重制约了员工的加薪速度,因此导致公司从上到下死水一潭,缺乏积极性,想要让公司获得长久稳健的可持续发展,就必须在薪酬体系改革上动刀子,这也是让公司在行业内保有竞争力的关键因素[5]。

因此,为了尽可能提升L公司的组织效能和效率提升,吸引大量杰出人才,调动员工的工作积极主动性,L公司就必须在以薪酬战略为导向的同时,重新搭建企业结构组织、岗位职能重置、公司岗位评价、薪酬体系结构等方面的组织架构,结合企业的薪酬管理实际和战略发展目标,通过绩效管理和薪酬管理密切结合、引入宽带薪酬制度优化薪酬结构、创建面向工厂的薪酬体系以及完善薪酬调整系统等,实现L公司薪酬管理模式的优化与完善,这样才能在根本上打造出一套完善的薪酬管理方案,因此激励性薪酬制度也就成为了公司的重要成本战略。

(二)激励性薪酬改革

首先,企业将绩效管理和薪酬管理制度进行结合,在传统的薪酬管理体系中,通常将绩效作为唯一衡量工作质量和效率的标准,而薪酬管理制度是多维度的,不局限于扁平化的绩效考核,当人力资源管理部门强化了薪酬管理制度的标准,就在无形之中加强了衡量员工的维度。

其次,在企业内部实行一岗多薪制度,传统的薪酬考核制度局限了员工的发展潜力,在公司日常运行实践中不难发现,很多优秀的员工具备一岗多职的能力,但是单一的酬劳会使员工产生消极心理,一岗多薪的价值导向就是让员工可以通过多种渠道实现自己加薪的目的,这种渠道不局限于升职或换岗,是完全可以通过自己工作技能的多元化来实现的。

再次,拓宽员工薪酬增长的空间,这就要求人力资源管理部门制定一套完备的薪职方案,让员工参与到薪酬制定标准中去,让员工明确的知道每一层级的薪水变化幅度,只有增强薪酬的灵活度,才能真正激发员工的工作积极性。

(三)激励薪酬价值导向下的企业收获与成果

在L公司意识到薪酬体系的正向导向作用后,积极制定了一系列适合企业发展的薪酬制度,在该制度实行之前,L公司对薪酬体系的可持续发展程度、制度合理性和执行性进行了充分调研,在激励薪酬制度正式上马后,员工的积极性得到了极大的改善,透明高效的晋升渠道,也很大程度上避免了L公司的人才流失,让员工对公司多了一份敬畏感和归属感,在完成绩效积累的同时,也赋予了工作新的意义。薪酬管理体系的制定是不仅要依靠公司内部环境的和谐稳定,从一定程度上来说,薪酬制度必须建立在在影响企业内外部环境因素的全面了解和分析的基础上,在制度的确立上不能搞“拿来主义”,因为薪酬管理体系可以让L公司保持良好的市场扩张和收缩通道,更有助于实现企业长期生存与发展。

三、企业人力资源管理中常见问题探究

(一)薪酬结构设计欠缺公平性

著名经济学家亚当·斯密提出,对薪酬结构的设计一定要以公平为先,在企业运行中不难看出,员工对公平价值的看待不仅仅局限于纵向比较,例如对自己的付出与所得是否成正比、自己的产出效益与薪酬提升是否正相关等,相当一部分员工会将公平的标尺进行横向比较,比如和自己一同工作的同事,是否与自己的薪酬所得相同,而目前,我国很多企业存在薪酬结构的设计上存在公平尺度失衡的现象,同工不同酬、同劳不同得的现象会严重挫伤员工的积极性。

(二)缺乏定期的薪酬调查

我国很多企业长期处于自身发展的藩篱中,对当前市场运行情况和同期员工的薪酬水平等问题关注度不够,在没有定期的薪酬调查制度下,企业往往以自己的营运标准和获利比例来设计员工的薪酬制度,这就造成了薪酬标准容易与市场脱节等现象的发生。成熟的人力资源体系应该有独立的薪酬调查机制,只有平衡了市场内相关企业的薪酬水平,才能制定一套合理的薪酬方案。

(三)沟通渠道的匮乏

在没有将企业人力资源管理系统模块化管理之前,大多数人力系统都是对员工进行垂直化管理,自上而下的管理体系严重阻塞了员工的沟通口径,受管理渠道的局限性,员工无法对现有薪酬体系提出合理化建议,现在一些外企将人力资源系统进行电算化管理,成熟的企业往往希望人力资源管理系统的模块更多元化,在满足基础的“工资模块”和“人员调动”等日常工作以外,还兼备个性化的沟通板块,顺畅的沟通机制会使企业在运行中更加高效,从根本上有利于人力资源岗位的日常管理。

(四)忽视非经济薪酬

在我们的日常认知中,不乏有人认为薪酬激励制度就是单纯的现金奖励,其实薪酬激励制度中包含很多多元化的激励方式,每个员工对现金激励的敏感度不同,如果单纯的只有现金激励法未免过于呆板,想要从根本激发员工的工作激情和创造性,就要知道员工心底最渴求的到底是什么,有些员工希望自己得到荣誉上的奖励和肯定,有些员工希望自己的技术成果被尊重,有些员工希望通过职级的晋升来寻求自我价值的认同,多元化的激励机制是为了从多维度激发员工积极性,如果单一的从物质上进行薪酬奖励,无疑是片面且单一的。

四、激励性薪酬制度与人力资源管理的相互作用

(一)激励性薪酬制度是人力资源管理的重要手段

英国曼彻斯特大学奥利弗曾做过一个实验,他在企业中随机挑选100名员工作为调查样本,在被调查人员进入工作状态后,对不同的人力资源管理手段对其进行观察,调查发现,在工作中,不用激励性薪酬制度进行有效奖励的工作人员,明显不服从人力资源部门的有效管理,而这部分被调查人员的工作潜能也只被激发了20%左右,然而,被激励性薪酬制度管理的另一部分被调查人员,则显现出来完全不同的状态,他们的工作效率超过同组的百分之五十,在服从性上也表现的更好,有些员工还显现出了一岗多职的领袖特质,这充分说明激励性薪酬制度,可以在最大程度上激发员工的工作潜力。这种薪酬制度也是人力资源管理工作的重要抓手,科学的激励体系,会让人力资源管理者更易于人员管控。

(二)人力资源管理制度是薪酬制度的组织架构

现代人力资源管理是一切薪酬激励制度的组织架构,只有将激励制度放在人力资源管理的体系里,它才能发挥其根本的效能,一个企业是否能在市场中取得核心竞争力,很大一部分取决于该企业是否具备人才是第一生产力的思想意识,只有保证关键岗位的人才驻扎,才能保证企业的核心竞争力。

其次,薪酬制度不仅可以激发员工的工作积极性,从另一层面上来讲,它也是一种企业文化,因为薪酬不仅仅代表自己的社会价值,还在一定程度代表企业对自身的认同,员工一旦在人力资源管理制度的组织架构中寻求到了自我认同感,就代表着真正将自身的价值追求与企业的发展紧密结合在了一起,有益于为企业创造更多的价值和效能。

五、激励性薪酬制度的保障措施探究

(一)人力资源体系的制度保障

人力资源体系是包括以薪酬战略为导向重新搭建企业结构组织、岗位职能重置、公司岗位评价、薪酬体系结构等方面,结合企业的薪酬管理实际和战略发展目标,通过绩效管理和薪酬管理密切结合、引入宽带薪酬制度优化薪酬结构、创建面向工厂的薪酬体系以及完善薪酬调整系统等,可以有效实现企业薪酬管理模式的优化与完善,因此,只有不断优化制度保障,才能在原有的现行的薪酬管理体系的基础上,重新诠释岗位职能,确立岗位制度,简化组织结构,更新薪酬体系,调整薪酬方案,并结合行政管理部口,提出薪酬体系的保障措施。

(二)决策层的意识保障

只有让企业认识到人力资源的重要性,才能使公司的薪酬管理现状得到有效改善,让公司逐渐形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性运行机制。因此企业决策层必须走出传统扁平化绩效制度的藩篱,决策层对人力资源制度的重视对企业的发展极具现实意义。

(三)制度实施的持续性保障

人力资源管理机构在制定某种激励措施时,必须经过详实的市场调查,并且结合本公司的现状进行分析,如果激励性薪酬制度朝令夕改,或者执行不到位,很容易让员工对人力部门乃至对企业产生不信任感,因此在薪酬激励制度前期调查过程中,一定要尽量详实且充分,保障制度的可持续性实施,也是为企业信誉奠定基础的良好保证。

六、小结

目前,我国各行各业都处于战略转型的重要阶段,国内外的竞争力普遍增大,想要让我国各行业企业在关键领域实现重大突破,就必须谋求薪酬管理体系的整体性变革,企业薪酬管理不能简单的将劳动和薪酬粗暴挂钩,而应该将薪酬体系设计的更细化、更有人情味。

本文以L公司这个新兴的、小型的、由单一贸易性向研发、生产、销售转型的外资企业的薪酬管理为背景,运用了人力资源管理的强化理论、公平理论以及工资差别理论等,有针对性的对L公司在运营过程中遇到的薪酬管理问题,提出可行性的建议与对策,正如上文所说,薪酬管理制度是否完备一家企业能否稳健运行的重要前提,只有相关从业者以高屋建瓴的态度来确立激励性薪酬的重要战略位置,才能保证良好制度的顺利落地,本文希望通过对L公司现存问题的剖析,总结出适应企业自身发展的管理措施和方法,让企业认识到人力资源的重要性,使公司的薪酬管理现状得到有效改善,让薪酬管理制度逐渐形成一个良好的运行规律。激励性的薪酬管理制度不仅可以促使企业人力资源管理制度更加科学、合理,而且对于优化企业人力资源结构,保持精干高效,保持竞争优势有着十分重要现实意义。

参考文献

[1] 王子成,李宁.人力资源管理——基于2001年公司的实证研究[J].财管讨论,2018(01):52-69.

[2] 牛得利,马横.股权激励与创新价值——基于公司管理的经验分析[J].新世界,2018(09):103-116.

[3] 杜友.民营公司实证研究[J].华东经济报,2019,19(15):101-122.

[4] 许菁倩.企业薪资管理存在的问题及对策[J].纳税,2020,14(05):284.

[5] 郭梦娜,程小琴.独立董事薪酬激励对公司未来绩效的影响研究——来自2003—2017年环保上市公司的实证检验[J].长江师范学院学报,2020,36(01):22-30+121.

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