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贴合煤矿企业实际的ABC绩效考核机制探讨

作者:完美论文网  来源:www.wmlunwen.com  发布时间:2021/3/23 11:37:48  

摘要:通过MBO、ABC等多种现代化的考核评价机制,能够切实提高煤矿企业的绩效考核水平,提高员工的工作积极性,促进企业转型升级,同时企业还要结合自身特点,对考核体制进一步改革创新,以适应环境需要。

关键词:绩效考核; MBO考核; ABC绩效考核; 举措探讨;

煤矿是国内能源的主要组成部分,目前煤矿仍是多数行业的重要燃料,煤矿业因在地下作业的特殊性,需要对生产安全和人员管理上给予高度重视。当前经济结构处在深刻调整,就业岗位更加丰富,采矿行业因其危险性较高,部分煤矿企业面临着招人难、留人难的窘境,这就对煤矿企业的绩效考核机制提出了新的要求,只有通过设立科学有效符合实际的考核办法,才能优化企业各类资源的分配结构,才能激发员工的工作动力,才能以管理提升促进企业效益提升,才能增强企业内生发展动力,让煤矿企业在市场压力、政策压力和国际贸易环境压力下保持定力,抵御风险,在激烈的竞争环境中生存下来且有长足的发展。

一、当前煤矿企业绩效考核现状及存在弊端分析

(一)考核体系固化单一,缺乏有效的激励约束

前15年是国内煤炭行业发展的一个黄金期,因大规模的基础建设投资对能源需求量大幅提升,煤矿企业只需增加产能便能获得巨大的经营收益,因此在以国有资产为主的国内煤矿企业内部,增产是绩效考核的关键所在,而对安全生产、工艺改进、技术创新、成本管控、市场开拓等方面缺乏有效的激励约束,考核的方式也经久不变,形式单一,加之当时国家安全生产监督管理方面还存在不完善的地方,大型企业因为设施完备,技术过硬,安全生产事故较少,但是中企业本身采矿工艺较为落后,甚至有些生产线未达到行业和国家强制标准,煤矿企业单纯的追求产量、粗暴的压降作业成本,盲目追求过大得了利润,使得绩效管理畸形,对违规的行为处罚力度不够,导致当时全国中小煤矿安全生产事故频发,职工生命安全受到巨大损失,造成了严重的不良社会影响,也是导致人才流失的重要原因[1]。

(二)绩效考核存在滞后性,未反映当期工作实效

设立绩效考核的初衷在于能够及时反映出煤矿企业各井下矿区、加工车间、管理人员和市场销售人员的工作成果,帮助他们分析出问题所在,为今后提高自身工作成效提供明确的方向,同时发挥激励约束作用,运用奖优罚劣形式引导企业职工树立的正确的事业观与价值观。但从诸多研究来看,我国目前煤矿企业绩效考核主要是产能考核,在安全方面只有“安全事故率”这项考核,并且在执行过程中响应迟钝,还存在事故瞒报虚报的行为,考核结果经常在事件发生后的较长时间内才能被运用,很多经营成果未在短期内反映出来,让决策层对当前的经营形势产生误判,这就引起了在国家去产能、调结构的政策下,很多中小企业甚至是大型煤矿企业没有意识到自己的经营情况与市场需求的真实差异,经营策略调整出现巨大漏洞,以至于难以在改革的大潮中持续生存,面临经营困难甚至破产清算的风险。

(三)考核结果的运用实效不佳

绩效考核的顺利推开就是要确保各类制度办法的公平公正性,考核结果的运用具有普适性和一致性。许多企业在开展绩效考核时,实行一刀切政策,追求绝对的公平,而忽略了相对的公正。在结果运用上非常注重一致性,却没有保证灵活性和普适性,比如生产部门和销售部门工作性质不一样,且生产部门不仅要确保煤矿产出,还应当做好安全管理和成本管控,销售部门除销售收入外,还要考虑市场拓展和应收账款回收,若都统一划定相同的考核标准,必然使得前中后台部门在结果体现上出现不公正情况,另外在数量型的指标设计上,基本只考核完成率,对超额部分的激励不足,很多部门就会紧盯相对完成率,而对实现绝对完成量的增长积极性不高,限制了技术创新、先进产能增加以及市场布局优化等工作提升的空间,对员工的积极性也难以较好的促进[2]。

二、现代煤矿企业绩效考核的原则方向

(一)考核形式多元化

要做到考核结果的普适性和统一性相融合,就要按照多维度多层次的方向来设计考核体系,确保形式多元、方式灵活、内容丰富,这样就能最大程度实现考核的公正。在丰富考核形式上,应当考虑以下几个方面:一是民主评议,也称为下对上考核,采取无记名打分等形式,了解部门员工对部门负责人的评价和意见建议,要对具体评价人进行保密。第二是同级间考评,在方式适用于煤矿企业的高级管理层,开展背靠背班子成员打分,要把实际的工作和取得的客观实效纳入评价体系中,尽量使用量化数据开展考评,避免主观臆断因素。第三是领导打分,该类方式比较常见,通常有主要领导和分管领队对下级的被考核对象做出多方面的评价,在考核时要运用员工工作实绩,提高客观数据的评价分值,减少主观评价分值,第四是员工自评,一般是员工进行自我述职[3],对近一段时期的工作成效、工作问题和今后计划做全面的剖析,形成工作总结,有人力资源部门进行审核评定,其总结质量纳入考核评价计分中。

(二)合理设定考核时间节点和对象范围

当前大部分的煤矿企业是由部门负责人和一级单位领导对职工的总体工作情况进行考察评定,要确保考核成果的时效性,就要合理确定考核的时间节点,并加以明晰,这是由于煤矿生产本身特性决定的:比如井下挖煤的作业量可以一个班次工作结束后直接核定,这就能完成绩效考核的一个子项目,而部分开采项目的成果并不能在当时体现出来,需要一定的时间延迟,所以考核周期就要结合具体工程情况来确定,保证考核时间节点与工作岗位职能相匹配。与此同时,在考核时间节点的安排上,要充分考虑到考核对象范围与考核工作成本,若考核对象范围过大,则需要适当延长考核期,避免频繁的统计各类工作数据影响到正常的煤矿生产和安全保障工作,而且也会增加考核的管理成本,考核对象简单、范围小的项目就要合理的压降考核期间,防止内部之间互相联合弄虚作假,影响考核结果的真实性[4]。

三、MBO在煤矿企业绩效考核的应用

上述的阐述中能够看出,当前煤矿企业绩效考核管理上还存在一些弊端,在开展考核工作中应当坚持必要的原则,所以要想实现考核的公正与效率相统一,就要丰富考核体系,不断地引进和创新考核方式,而目标管理(MBO)能够实现绩效考核的全过程管理,强化更层级的战略经营理念和责任意识,为改进煤矿企业绩效考核提供有益帮助。可以在后续的实际工作中加大试点力度。

(一)方法体系原理简述

MBO体系的中文翻译是目标管理体系,在实际运用中也会以此为基础建立目标管理责任制,运用MBO开展绩效考核的总前提是各项工作都要设定具体明确的任务目标,所有的行动都是围绕目标达成而展开。在过程中提倡众人参与,管理对象和管理者之间都要有细化目标,并且把小目标要统一到组织的核心目标上来。管理对象的设立的目标都能讲自身利益和组织利益连接在一起。因此煤矿企业在运用该类方法时,就要重点把被考核对象的切身利益和自身的效益相统一,如在安全生产上,就要让职工解落实安全管理责任并非仅仅完成考核任务,而是保证自己的生命安全,保全自身家庭的前提条件之一,在明确了自身目标的意义所在后,职工会自觉按照安全生产标准要求去严格约束自己,也减少了管理的难度,提升了绩效考核的成效。由此可得出,煤矿企业需要着力发掘不同岗位、不同群体职工利益与企业利益的结合点,以此为基础设立管理目标,并将其运用于工作的全部过程,激发职工积极性和创造性[4]。

(二)MBO应用流程简介

一是科学设定绩效考核目标体系与计划。考核计划设定是煤矿企业人力资源部门开展考核的前提基础,考核计划至少要包含考核项目工作调研分析、目标设定、管理责任划分、细化目标进行、目标执行、绩效目标的选配、根据具实际配比情况来应用绩效考核评价体系。具体过程为,煤矿企业在前期分析和职责明晰后,就要确立绩效考评整体方略,而后纵向实施,把总目标向各部门和生产班组分解。目标的设定要注遵循SMART原则,即指定、可衡量、可执行、相关性、期限性五大原则。在完成目标设定下一步的重点工作就是考核指标的设计,该环节要注重原则性和协调性相结合,确保定量指标真实准确,定性指标公认可靠,这样才能确保结果服众[5]。二是开展绩效的评价,推动考核对象的自我调控。运用预定的评估方案和评判标准对工作全过程开展评价,这是一项不断沟通交流进步的过程。它的考评内容与上文提到的考核原则具有相同之处,包括自我考评,即职工自我述职,对照考核基点给出的任务目标,进行自身的对标评价,按照岗位说明书中的个人和部门工作职责与工作目标,填写目标管理考核表,对进展、成果、问题、下一步措施做详细说明。通过自我考核,能够增进员工的内生动力,推动职工自我完善,自我提升。班组内考评,则是该考核体系多方参与原则的体现,让部门每一位职工都进入到考核之中,对其他同事从能力、态度、观念等方面进行评价,同事之间的接触时间长,地位平等,通常可以获得较为真实和全面的情况,其评价结果能够作考评的重要依据[5]。管理层考核,在结合自评和他评的基础上,管理层要组织全面详细的总体考核评价,内容要覆盖个人和部门的目标达成情况、安全生产组织保障情况、产能调整情况、技术创新情况、市场开拓情况、内部控制情况等等,将定量和定性指标综合运用,对照时间表来进行评价核定。对考评中出现的问题以指导教育的态度来加大对基层部门和职工的督促指导,加强队伍的凝集力提升,给出下一步的工作建议。三是确立考核结果,强化结果运用。评估的结束不代表整个考核体系的完成,对于产生的评价,人力资源部门要定期组织部门间对考核结果的复核,如果有异议应及时反馈,对结果进行修正勘误。同时对考核结果的运用要按时有效,要使表现优异的员工从考核评估的结果中受到正向激励,完成成果较差,态度不端正的员工也要受到一定的惩戒,组织也要对考核结果予以反馈,利用谈心谈话、考核通报会等方式,对后进职工开展辅导教育,帮助他们尽快赶上进度,了解当前工作困难,积极协调予以解决,对员工反映集中的问题要引起管理层重视,研究解决方案。四是优化考核计划,确立下阶段目标任务。MBO是一个周而复始的循环过程,上一阶段考核结果运用的结束就代表下一阶段新的考核开始,在新的考核起始点,煤矿企业需要结合本阶段的经营管理目标和市场情况,在全面达成绩效考目标的前提下,分析个别落后职工与目标差距的原因,如果是计划自身问题,就要在新阶段优化改进,确立更加可执行的总体目标,个人与部门目标和具体的执行路径,在下一个考核周期内应用到位,推进职工和煤矿企业共同发展。

四、贴合煤矿企业实际的ABC绩效考核机制

(一)总分结合设立任务目标

该体系在运用时,考核目标仍然是第一步工作,在目标的设立时,应结合由上到下由总到分的各层级包括班组、区队、矿区、多个层面分别设立相应的综合和细化目标,要让更层级的单位职工都涵盖进去,发挥他们的主人翁作用。此外,要结合企业不同岗位的职能和责任类型,将考核单位进行优化,例如合并管理层和生产部门具有相同属性的单元,在绩效考核体系内重新建立起三个新班组,着力建设一支综合素质高,专业技能强的人才队伍,将其设立为考核管理的总目标之一。按照优化提升的理念,把绩效考核责任落实到人,并且对各岗位的考核责任目标进一步细化。在ABC绩效考核机制的建立过程中,同时要把煤矿的设施更新建设纳入考核管理体系内[6],有利于进一步健全企业的管理模式,从而打造一个从单元到总体、由点到线到面的系统管理架构。在该架构中,矿井区域的绩效考核是核心,通过建立井、队、班组、个人的直属管理体制,进一步落实现代化的考核管理理念,运用高效的绩效管理考核激励约束机制,达到员工自我管理、自我改进、自我提升的人才建设目标。

(二)绩效考核应当坚持的理念

建立新的考核体系,就要充实新的管理理念,跟进时代需求,转变思想,提高全员参与度,群里群策,营造全员改革的氛围环境。在煤矿企业中,有一种常用到的团队理念被称为“1-5理念”,它对推动煤矿企业产业升级,经营体系转型起到了积极推动作用。第一是人事组织管理模式由被要求转为自主行动。第二是加强团体和职工个人的自我约束。第三是弘扬企业文化,增强团队凝聚力,确立合理的奖惩制度。四是从井区、区队、班组、个人四个层面实现多为融合,进一步推进直属管理机制建设。五是在一线职工中开展技能培训和竞赛、对标先进职工进行评先评优[7],来加强职工的主动工作意识,增强煤矿企业的管理能力和经营能力。

(三)考核体系的总体框架建设

首先要建立健全考核管理组织机构,对各项绩效内容进行详细全面梳理,做好科学规划,绩效考核机构要做好管理、生产、市场等各部门间的工作协调,成立专业性和执行力较高的考评领导工作小组,确保矿企的生产经营和管理任务有序落实。1-5型管理架构的建立过程中,按照学习、创新、平衡、节约、安全五个维度实现稳固有序的管理体系,为企业员工打造一个公正、开放、富有活力的考核环境,再根据个人、区队、矿区三个层级确定不同的考核方式,将生产工人分解为管理小组,五到八人一组,搭建起纵横协同的考核管理架构,最大限度的提升企业的经营活力,增强企业的发展实力[8],破解当前的市场困局。

(四)绩效考核具体实施办法

从个人角度开展考核,以分级考评为原则,设置相应的等级,可以设为卓越到称职三个级别,在煤矿企业职工考核的具体应用上,业绩相对突出,积极性高的可评为卓越等级,表现良好、态度端正的员工可评为良好,完成规定动作,未发生重大违规行为、有提升空间的员工可评为称职等级。在考核指标的选定上,要做到全面合理贴合实际,通常包括出勤率、工作目标达成率、企业安全生产责任落实程度、安全事故率、部门产出量等方面,既包括量化指标,又包括定性评价指标,在结果运用上,可以作为职工转岗、提拔、职称评定、工资晋升的重要参,引导全体职工树立正确的价值观和经营观,切实增强企业的人力资本实力。围绕小组开展等级分类考核,该类考核需要对班组的工作内容和人员构成深入全面的分析,重点收集班组安全生产、设备运用、成本耗用、生产效益和管理水平方面的信息资料,要按照矿区类型对每个班组开展考核。以班为单位进行奖励和开展诫勉,以此来提升生产团队的战斗力和凝聚力[9],同时对管理涣散的组织加强督导和整治,以此来减少企业绩效管理中的危险因素,从组织入手加强员工的行为管理,二者互相促进,互为提升。从考核方案的创新角度来看,以月为周期,按照“1-5”的考核框架开展全面的考核评价,从每个具体班组和科室的工作完成情况检查为起点,综合考评结果,汇总分析后得出矿区总体的考核情况,以确保获取的考核数据资料真实准确,在利用大数据分析系统和互联网信息传输平台对考核数据进行深入的分析,与其他企业开展数据比对,分析出企业经营管理的短板所在,以此来提升该绩效考核架构的实用性和可靠度。在实施具体考核时,可以运用“八零二零”模式,因此可以通过多维度来研究该模式的可执行度。该模式下,每一个考核大类设分值为100,有包含子类指标,每个包含加分项和扣分项,分别是20分和80分,该机制运用能够获取各矿区的绩效考核分值,并按照科学的标准进行分级排序,按分值从高到低依次排序,把分值排名在前1/5的可以评为卓越级别,在4/5之前的评为良好级别,后4/5的评为基本称职等次,按照三级考核体系的考核精神,卓越评级的矿区职工可以进行嘉奖[10],基本称职的级别要进行诫勉,如果连续两次评为基本称职,要进行一定的处罚。

五、结语

总之,通过MBO、ABC等多种现代化的考核评价机制,能够切实提高煤矿企业的绩效考核水平,提高员工的工作积极性,促进企业转型升级,同时企业还要结合自身特点,对考核体制进一步改革创新,以适应环境需要。

参考文献

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[2]李东海,赵云华.煤炭企业绩效考核机制的改进及应用研究——以神东哈拉沟煤矿为例[J].内蒙古煤炭经济,2017(22):64-66.

[3]杨海燕,杨凤燕,刘忠平.大柳塔煤矿“五型”企业绩效考核管理实践[J].陕西煤炭,2017,36(05):133-136.

[4]高才广.完善煤矿企业绩效考核的有效举措[J].中国煤炭工业,2018(04):77-79.

[5]董超,吕真理.新时期煤矿企业绩效考核的战略管理[J].中国集体经济,2018(24):110-111.

[6]王志勇.煤矿企业人力资源管理中实施绩效管理的策略解读[J].现代国企研究,2018(10):24.

[7]高建华.煤矿企业人力资源管理中存在的问题与对策[J].内蒙古煤炭经济,2018(21):52-53.

[8]李永勤.煤矿企业降本增效管控措施思考与实践[J].中国煤炭工业,2018(08):61-63.

[9]王生彪.煤炭企业基层团队组织管理模式及ABC考评体系[J].煤矿安全,2017,48(10):242-244+248.

[10]张云龙.完善煤矿企业绩效考核的有效举措探讨[J].河北企业,2019(10):26-27.

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