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摘要:激活数字化新动能，发展新质生产力，以数提质，以数促新，对国有企业的转型发展愈发重要。文章对国有企业数字化转型的形势与面临的挑战以及数字化转型过程中的不足进行了分析，提出以国资监管为导向，以经营管理为主线，通过顶层设计、筑基固本、全面转型三个阶段激活企业数字化新动能，描绘了国资监管、业财融合、产业互联、数字底座、数据全要素五大类典型应用场景，为国有企业数字化转型提供参考与指导。

关键词: 国有企业  数字化转型  新质生产力  数字经济

当前，全球新一轮的产业竞争正在悄然兴起，这不可避免地引发各国在全球产业链和价值链中的角色改变，推动各国调整其产业和供应链战略以适应全球经济和技术的发展与变化。这种变化不仅会影响我国在全球产业链和价值链中的地位和角色，也将进一步改变全球各国行业分工的竞争格局，为我国国有企业带来新的机遇和挑战。

1国有企业数字化转型新形势

1.1数实融合与新型工业化

2023年，习近平总书记就推进新型工业化作出重要指示，要把高质量发展的要求贯穿新型工业化全过程，把建设制造强国同发展数字经济、产业信息化等有机结合，为中国式现代化构筑强大物质技术基础。国有企业作为国民经济和社会发展的“顶梁柱”和“压舱石”，应主动融入新发展格局，助力推进新型工业化和数字经济的发展，充分运用数字技术，推动实体经济全要素数字化转型，构建以数实融合为主线脉络的新型工业化，以数字化赋能实体经济高质量发展，全力塑造国际竞争的主动优势，持续提升国有企业在全球产业格局中的竞争力和核心地位，从而赢得未来竞争发展的主动权。

1.2数字经济与新质生产力

从政策层面来看，国家针对数字经济发展和企业数字化转型给出了大量战略意见和指导方针，“十四五”规划中，有25处提及“数字化”，第五篇独立成篇对数字化发展作出了重要部署，数字化已经成为国家建设重要且基本的组成部分。从价值层面来看，数据成为生产要素，数字经济成为核心经济形态。根据《中国数字经济发展报告（2023年）》显示，“2022年我国数字经济规模达到了50.2万亿元，占GDP比重达到41.5%”，数字经济成为推动新质生产力发展的重要引擎，发展数字经济和推动数字化转型就是培育新质生产力，以数提质，以数促新，数字经济与新质生产力双向奔赴，构建新发展格局。

1.3对标一流与价值创造

国有企业在全球价值链重构中扮演重要角色，对标世界一流企业，一方面有助于发挥资源和资本优势，推动自身的技术创新和产业升级，积极参与全球价值链重构，建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会；另一方面能够建立更为健全和灵活的风险管理和应急响应机制，以应对不断变化的国际政治和经济环境，对国家的经济发展和国际合作具有积极的推动作用。

1.4国有企业的使命担当

国有企业作为国民经济的核心支柱，肩负着推动经济发展和增强社会价值的重要责任，在数字化发展的时代大潮中应充分发挥模范带头作用，把握发展机遇，将自身数字化进程与转型变革同频共振，主动融入新发展格局，扎实推动数字化转型，加大对新型基础设施建设的投入，打造数字新能力，引领和带动传统产业向数字化、高端化、绿色化升级，促进数字经济和实体经济深度融合，开辟数字经济新价值和发展新空间，为全面建设社会主义现代化国家作出更大贡献。

2国有企业数字化转型面临的挑战

由于企业发展阶段、业务类型分布、历史遗留问题等差异，国企数字化转型进程参差不齐，遇到的挑战也不尽相同。总体来看，仍有部分国企受到理念、技术、资金等因素限制，思想观念未真正转变，仍存在不想转、不敢转的想法，对转型存有顾虑和担心，迟迟未见实质行动；大部分国企已经意识到数字化转型的重要意义，但在怎么转、如何转上仍面临较多挑战。

2.1顶层规划缺失滞后转型路径不清晰

在数字经济的浪潮下国有企业开始探索数字化转型道路，期待利用数字技术提升核心竞争力实现高质量发展。然而，有的企业未确定统一的数字化战略目标和顶层规划，转型路径不清晰，难以确定数字化转型各项工作的优先顺序，无法形成持续有效的数字化运行机制，导致推进数字化转型过程困难重重；有的企业缺少中长期规划或是中长期规划未根据环境变化和自身实际及时调整修订，往往容易出现“短视”效应，更关注短期收益而忽视了中长期收益，导致资源浪费和长期发展受到影响。

随着国资监管从“管企业”“管资产”向“管资本”转变，国资监管机构陆续出台了一系列以管资本为主的国资监管制度，投资监督向投前投后并重，更注重效益转变，投资后评价工作也从投资程序闭环，向“问效、起效”的绩效导向优化。但是，国资监管如果缺乏统一有序的顶层规划，仅仅依靠被动采集数据，而非全面规划的数据统筹管理，将导致国资监管要求与企业数字化转型背道而驰，形成“两条线、两张皮”，无法发挥数据资产价值。

2.2对数字化转型认识不足数字化场景梳理不全

数字化转型是一项需要组织全面动员的系统工程，是一条需要循序渐进、持续发力的长期变革道路，也是一场需要组织、业务、技术等多领域相互融合和齐头并进的不可逆征途。有的企业缺乏对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识，对转型实施过程中存在的风险与不确定性未了解透彻、未做好充分准备，导致数字技术与业务融合不够、数字场景应用不深、数据孤岛与信息壁垒多、数字化驱动业务决策能力弱等问题。

有的企业制定转型目标和规划时，未坚持全盘思维、站在全局高度进行全面梳理分析，导致转型过程中出现行动断点、盲点、堵点、孤点；有的企业仅依靠数字化工具与技术的孤点应用，未考虑整个业务流程线条的统筹梳理优化，导致业务流程节点混乱，出现单部门孤军奋战、其他部门围圈观望现象，整体效率不进反退；有的企业不注重建立健全配套内控体系，导致数字技术的应用缺乏安全、规范、可靠的环境，为转型实施埋下隐患。

2.3管理层级庞大复杂组织支撑力度不够

国有企业往往体量大、层级多、组织架构和管理体系庞大复杂，其总部层面承担战略规划、机制建设、资本运作、资源调配、财务监管、风险管控、绩效评价等职能，下设多个业务运营板块。有的企业设置组织架构时，面临规范化、专业化、市场化不足等问题，未能建立权责清晰、精简高效的管控模式，无法通过分类分级授权实现高效管控与业务发展的平衡，导致运行过程中出现组织效率低下、业务运行缓慢、协同能力不足、业务边界不清晰、职能定位不明确等问题。

有的企业未由一把手牵头成立数字化领导小组、数字化委员会等管理组织，内部缺乏高层统筹指挥和统一协调能力，多企业、多部门、多职责、多角色之间无法广泛协同和充分合作，导致转型落地的推动力不足，层层推进难。有的企业内部未形成上下同心和上下同欲，自上而下推动转型过程中阻力重重、噪音纷纷，内部容易产生退缩思想造成半途而废、无功而返，最终落得“喊得凶、干得苦、收效差、烂尾多”结局。

2.4数据治理体系不完善资源保障机制不健全

随着数据成为国家基础性战略资源，数据治理成为激发企业数据要素活力、加速数据价值释放的关键，推动数据为基础的数字化转型正在成为国有企业抢占竞争制高点的重要战略布局，转型过程中，既要不断完善数字技术与信息化应用，也要借助数据收集、整合与管理，实现数据驱动智慧决策。有的企业未以数据为基础建立健全数据治理体系，出现数据标准不一致、系统间数据壁垒无法打通、信息孤岛和数据烟囱无法消除等，在转型过程中屡屡受挫。

数字化转型离不开技术、人才、资金等支撑保障，国有企业应健全完善与转型相匹配的技术、人才、资金等资源保障机制。有的企业缺乏必要的资金进行数字技术与数字设备的采购、运营和维护，导致“巧妇难为无米之炊”。有的企业不注重人才队伍建设，转型实施过多依赖第三方专业团队，忽视了自身人才培养，内部专业人才和复合型人才紧缺，导致转型出现“水土不服”。

3国有企业数字化转型总体规划

国有企业数字化转型应以国资监管为战略导向，以经营管理为发展主线，以产业协同为价值衍生，以数字平台为基础底座，建立数字化转型发展框架，通过顶层设计、筑基固本、全面转型三个阶段激活企业数字化新动能，推进实现全面数字赋能。

3.1顶层设计

国有企业数字化转型要以业务引领、技术驱动为主线，立足当下，着眼未来，统筹开展数字化顶层设计。由集团总部牵头，根据国家愿景与企业自身定位，制定转型的整体规划，明确数字化转型的战略目标，将转型目标拆分至各业务场景，落实到各权属企业。各企业要依据自身业务运作能力和技术支撑能力，基于关键场景分析制定数字化转型实现路径。

顶层设计阶段包括四项关键工作。一是明确数字化目标，根据内外环境与自身实际，围绕战略、运营、组织、职能和流程等多个层面，勾画商业模式、经营模式和产业生态蓝图愿景；二是确定工作方向，从业务、系统、数据等多方面选择匹配的数字化架构、蓝图和技术方向；三是建立机制，统筹规划、科技、业务、信息化、流程等管控条线，健全完善数字化的体制机制、管控模式和组织方式，建立与企业经营管理、行业特点、数字能力、员工数量等相适应的数字化项目管理、合作协作、资金投入、人才激励等机制；四是明晰路径规划，在架构蓝图的基础上，明确数字化建设节奏、先后顺序和资源保障，确保核心管理层和各业务团队共同理解认同数字化的短、中、长期目标和实现路径。

3.2筑基固本

以顶层设计为统领，构建各类数字化能力，奠定数字化转型基础，持续对核心业务的提升改进或重构，实现创新驱动与数字化变革。筑基固本阶段的核心是数字技术应用与数字平台建设，通过业务、技术、数据融合，打造多样化的数字赋能平台，利用平台获取数据，进行数据驱动的智能分析决策，有利于提高对业务运营的洞察力，更好地应对不断变化的市场环境和业务需求。

筑基固本阶段应重点关注四个方面。一是充分利用大数据、人工智能等先进技术，打造统一高效的数字赋能平台，灵活高效处理数据，提升运营的数字化、智能化水平；二是打造基于云计算的数字赋能平台，提供高度可扩展性和弹性，灵活应对业务波动，实现成本效益和资源优化；三是强化大数据分析能力，深入挖掘分析海量数据，获得更全面更快速的业务洞察力；四是整合物联网技术，实现设备之间的互联互通和实时监测管理，提高业务运作效率和资源利用率。

3.3全面转型

国有企业往往体量大、业务范围覆盖广，在筑基固本和实现数字化基础能力的前提下，通过持续迭代优化和升级更新，在企业内部形成数字化组织的常态运营和演进能力，领先企业不断总结转型经验并向其他企业分享，从点及线、从线及面，推进实现数字化闭环持续优化和全面转型。全面转型阶段包括以下五项重点工作。

一是统一内部数据标准，确保不同子板块使用相同的数据格式和定义，消除数据交互的障碍。

二是建立数据中台和数据集成数据平台，利用物联网、区块链等先进技术，实现子板块之间的数据传递和子板块向中央平台数据汇聚，实现安全、实时、准确的数据互通。

三是设立数据治理机构，监管数据流通过程，确保各板块遵守数据标准和规范流程，确立数据共享权限，保障数据的合法、安全、有效使用。

四是局部试点，快速验证。集团总部将抽象的、跨维度的需求萃取为统一具体的、底层的方法论，通过在单一企业或局部企业试点，验证完善转型成功经验从而快速复用，有利于加快其他企业数字化解决方案的落地速度，加强集团总部与权属企业互联互通。

五是选树样板，共享推广。遴选试点成功企业作为典型案例，将其转型方法、技术架构、遇到的挑战以及取得的成果等转型成功经验详细文档化，并向其他企业推广分享，鼓励不同企业的团队之间建立合作关系，形成跨企业的数字化团队，通过团队经验的共享交流，提高全集团转型效率，加快迈向全面转型。

4国有企业数字化转型典型应用场景

4.1国资监管，规范透明

在“以管资本为主”的时代背景下，国有资产监管理念、职能边界、监管内容、监管方式都发生重大变化，新形势下的国资监管体系对数字化监管能力提出更高的要求，国资委及国有企业需要利用数字化手段对组织管理、投融资管理、融资化债、资产盘活、“三重一大”决策运行、财务监督等活动进行更透明规范的决策管理，进一步增强国资监管的针对性、规范性、实时性与透明度。

国有企业要以管资本为主线，推进国资监管线上化与智能化。国资监管平台应整合信息资源、统一工作平台，畅通共享渠道，对重大国有资产流转等关键环节进行实时监控、动态监管，确保国有资本流向得到及时有效监管，切实解决信息不对称、监管不到位等问题。国资监管面向众多治理主体，信息化建设与数字化转型面临多主体、多数据和多业务的特点，需要实现跨地域、跨级次、跨部门、跨业务、跨系统的协同管理，满足监管对于资本布局整体可观、资本运作实时可知、经营风险事前可感的多层级目的。

4.2业财融合，提质增效

抓住新发展机遇，推进数字化转型与业财融合，是国有企业提高核心竞争力和培育世界一流企业的重要利器。以业务牵引财务，以财务支撑业务，两者相辅相成，互为助力，贯穿于企业经营活动全过程，打造全场景业财融合闭环，赋能企业精细化运营。财务管理职能层面，将财务管理融入业务的事前、事中、事后全流程，有效识别并助力解决业务活动中的痛难点问题，为企业生产经营活动赋能；在财务管理体系层面，逐步整合内部各企业财务和业务系统，推进集团统一系统集成建设，进一步深化业财融合和产融协同，实现企业价值共享与共生。

站在业务视角，基于行业特征与业务水平等特点，进一步明确企业的经营模式与管理流程，厘清端到端的产品流程、项目流程、运营流程等。站在财务视角，重点关注规划、决策、控制、评价业务活动，收集分析相关数据信息。站在业财融合视角，财务应能够融入企业业务活动和内部价值链之中，围绕业务和财务信息，全方位参与并支撑经营者决策，以财务效益与市场效益为导向，平衡内部运营能力与支撑能力的基础，形成“财务指标-运营指标”的勾稽关系，将“财务分析”转变为“业财融合的综合分析”。

4.3产业互联，转型升级

现代化产业竞争力关乎国家竞争力，2021年起，国资国企深入贯彻习近平总书记关于维护产业链供应链安全稳定、构建现代产业体系，特别是国有企业要发挥在现代产业链中的重要角色，勇当现代产业链链长，着力推动与产业链内相关企业的有效协同。领先的国有企业作为产业链中的核心企业，扮演链主角色，其数字化转型必将对产业链带来深刻影响，推动产业内部上下游或者产业之间的链条重构，重塑产业生态和产业链格局。

国有企业作为国民经济的重要支柱，需要率先引领，前瞻布局，以优化产业布局作为重点，将资源投入到潜力大、高成长性和先导性的领域，加快传统产业转型升级与新兴产业培育。以科技创新和转型升级驱动发展，通过技术创新、跨界融合等方式快速获取新技术和新模式，抢抓新机遇，走新型工业化道路，大力拥抱战略性新兴产业，在新兴领域中培育新发展动能，从而推动传统产业升级，带动新兴产业发展，促进实现产业互联互通。

4.4数字底座，全域赋能

国有企业数字化转型的本质是业务与管理的重构与创新，其核心是利用数字平台和智能工具，挖掘和发挥数据价值，赋能业务经营与管理运营。转型过程需要新型能力体系作为支撑，以平台化思维构建集团统一数字底座，通过连接、共享、交易、协同，将链主企业与上游供应商、下游渠道及客户完全拉通，更便捷地连接、更精准地共享及更高效地协同，帮助企业突破边界，打破数字鸿沟，实现社会级商业创新。

国有企业构建新型能力体系和提升自身数字能力，核心是以平台化思维打造支撑转型创新需求的一体化数字底座。通过云计算、大数据、人工智能、微服务、中台化等技术应用，打造统一共享、智慧高效、持续迭代的数字底座，横向打破不同业务线之间的壁垒，实现业务和数据充分共享交换，纵向打通全流程链条，实现业务上下游数字协同连接，为数字化转型提供基础技术支撑，为数字化创新提供源动力，也为企业全域赋能和发展新质生产力奠定基础。

4.5数据全要素，价值实现

为适应国资监管新要求，国资监管已步入数字化时代。通过统一工作平台、整合信息资源、畅通共享渠道，构建在线数据监管平台，实现数据全要素的动态监督与实时监控，有效解决信息不对称、监管不到位等问题，确保监管信息高效准确汇聚和监管政策精准有效执行，为国有资本的稳健运作提供坚实保障。同时，国资监管也要兼顾国有企业作为被监管方的经营自主权与灵活性，让数据监管与数字化转型相互依存、互为驱动，为全面深化国资国企改革提供关键支撑。

2023年，新质生产力概念被国家战略性提及，数据要素逐渐资源化、资产化，数据资产入表开始进入国资国企改革内容清单，数据从过去服务监管分析，逐渐转型为服务商业创新，国有企业开始纷纷建设自己的数据平台，规划建设数据平台入口与流量增值，数据要素产生现金流与资产估值价值，数据业务逐渐进化出新的发展方向。对于国有企业来说，数据资产入表是数据要素市场化配置改革的重要一环。通过入表形式对企业的数据资产进行确认，可以更客观、更准确地反映企业数据资源价值和经营管理状况，提高数据资源的核算质量和财务报告的可靠性。同时，数据资产入表可以展示企业数字竞争优势，有利于数据资源的开发、应用、交易、共享等方面创新，拓展数据资源的流通渠道和方式，促进数据资源的创新应用和价值实现，为数据资源的价值延伸和价值拓展提供源泉和动力。

5结语

数字化转型已经成为国有企业生存和发展的“必选项”和“必答题”，积极应对数字化新形势下的新挑战，持续推动国有企业提质增效，发挥数据价值，以数提质，以数促新，做好数字化转型这道“必答题”，将为发展新型生产力提供了广阔空间和无限可能。展望未来，数字化转型和新质生产力将成为企业发展的核心驱动力，助力提升核心竞争力和实现高质量发展，促进实现“中国制造”向“中国智造”加速升级。

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